👉Justificación de la Visión Holística del Sistema Sanitario.

https://saludpublicaygestion.blogspot.com/2026/08/justificacion-de-la-vision-holistica.html

Del libro “Modelo de Dirección Sanitaria 360^o. Clave para una gestión integral y eficiente”✌

Miles de decisiones invisibles determinan si una persona, un paciente o su familia recibe atención oportuna, si un profesional puede ejercer con dignidad o si un sistema sanitario logra sostenerse frente a la creciente complejidad del mundo moderno.

La gestión sanitaria ya no es solo una disciplina administrativa, es el punto donde convergen la vida, la ciencia, la economía y el liderazgo. Este libro nace precisamente de esa tensión silenciosa entre recursos limitados y necesidades ilimitadas, entre la urgencia cotidiana y la obligación de construir organizaciones capaces de cuidar mejor, durante más tiempo y para más personas.

El escenario ha cambiado. Existen importantes desafíos en las poblaciones y en el entorno: el envejecimiento, la prevalencia de enfermedades crónicas y la desigualdad, lo que impone necesidad de adaptación con cierta urgencia. De lo contrario condenamos al sistema sanitario al colapso estructural, a perder el carácter universal y comprometemos el derecho a la salud de las personas en un corto período de tiempo. Esta afirmación, es tan impactante como real.

No se puede gestionar instituciones y personas en esta nueva realidad como se hacía hace décadas. Han cambiado las reglas y hay que cambiar, porque no hay mucho tiempo para ello. La dinámica lo impone: el cambio epidemiológico, las necesidades sociales y profesionales son constantes, y la gestión tiene que ser coherente con estos fenómenos.

El sistema no colapsará solamente por la virulencia de estos fenómenos, lo hará también por el déficit de gestión y la falta de adaptación, creará una brecha de acceso insalvable, provocará fuga de talento y crisis de formación.

El siglo pasado se caracterizó por la constante presencia de enfermedades agudas, en ese contexto se diseñó el sistema que conocemos hoy. Aunque tratamos reemergencia de esas enfermedades este es el siglo de las enfermedades crónicas, existen suficientes razones para rediseñar el modelo, porque entre otras cosas, generamos un gasto ineficiente. La eficiencia nunca puede evaluarse de forma aislada de la experiencia del paciente y necesidades del contexto.

Hay que cambiar radicalmente los modelos tradicionales, fragmentados y burocráticos. Es necesario tener una visión integral e interconectar todos los elementos del ecosistema sanitario, pacientes, profesionales, procesos y tecnologías. La mirada tiene que dirigirse a la inversión en tecnologías preventivas y acciones médicas personalizadas, para generar ahorro a mediano y largo plazo.

El sistema se ve superado, con ejercicio bajo presión, con acciones reactivas y un mar de burocracia, donde se pierde el componente humano. Por lo tanto, no es suficiente con realizar ajustes, hay que realizar cambios estructurales profundos y reforzar la atención primaria, para adaptarla a la realidad sociodemográfica actual.

Es importante destacar que, en paralelo con el aumento de los esfuerzos para abordar las amenazas emergentes que requieren mitigación a gran escala e investigación científica para comprender su posible impacto en las poblaciones humanas, la forma en que las personas se comunican, recibe y comprenden la información ha cambiado en los últimos 50 años. Internet y sus polémicas derivaciones, las redes sociales, se han convertido en elementos omnipresentes de la vida cotidiana a través de ordenadores domésticos, ordenadores de trabajo y dispositivos móviles, lo que puede dificultar la recepción de mensajes precisos¹

La gestión tiene que orientarse más a las actuaciones de prevención y a la capacidad de actuar oportunamente sobre enfermedades que se pueden diagnosticarse precozmente mediante diseños de cribados (el cáncer, la diabetes, la hipertensión, enfermedad pulmonar obstructiva crónica y otras). Sobre esto (para suerte de todos), se están pronunciando cada vez más las guías clínicas del último año (2025- 2026), lo que permite encontrar estas enfermedades en periodos subclínicos, aplicar un tratamiento precoz, evitar las complicaciones, la pérdida de calidad de vida que se produce en estos pacientes y reducir la mortalidad.

También permite ahorrar costes y disminuir gastos, elementos esenciales en la supervivencia del sistema.

Hacer compatible el sistema sanitario con las demandas crecientes de la población, con la mayor expectativa de vida, no exenta de problemas sanitarios, es uno de los desafíos que enfrentan los gestores. En este escenario hay que integrar operaciones clínicas, administrativas y de inventario. Porque lo que no está integrado en el gobierno clínico termina convirtiéndose en burocracia.

Para agravar los cambios demográficos, la planificación del personal en medicina geriátrica y de rehabilitación no han seguido el ritmo del crecimiento de la población de mayor edad, y existe una escasez de recursos médicos dirigidos a la población envejeciente. En muchos países en proceso de envejecimiento, la tendencia al alza en la incidencia de las enfermedades crónicas no transmisibles (ENT) y la presencia de multimorbilidad plantean desafíos especiales para el sector sanitario²

Esta situación plantea un reto importante incluso para los sistemas sanitarios mejor reconocidos y resolutivos. Una revisión sistemática sobre el sistema sanitario de Suecia plantea que la escasez es especialmente evidente para los especialistas médicos (como médicos generales, enfermeras especialistas, psicólogos y dentistas) y técnicos (como analistas biomédicos)³

Se cree que los principales atributos del déficit son el crecimiento subyacente de la población sueca, junto con una formación vocacional de tamaño insuficiente de enfermeras y médicos de Atención Primaria (AP). Estos factores han creado un ciclo de retroalimentación negativa caracterizado por entornos de trabajo estresantes, horarios de trabajo inconvenientes, competencia con el sector privado y una creciente demanda de análisis histopatológicos. La escasez de personal es particularmente grave en las zonas rurales donde los proveedores de atención médica tienen que depender de profesionales temporales para cumplir con sus responsabilidades³

Hay que evolucionar en este proceso de lo puramente técnico y biológico a centrado en las personas, no solo curar la enfermedad, sino hacerlo con calidez, dignidad y empatía. La humanización es un elemento esencial de la calidad percibida en los servicios sanitarios y de las actuaciones de sus profesionales. No puede ser un objetivo de futuro ni un lema tenemos que cambiar ya, reconocer la vulnerabilidad y la individualidad del sujeto, este cambio en el modo de actuar tiene que formar parte de la cultura de la organización, debemos adaptar nuestras instituciones y nuestras actuaciones a las características de los pacientes y no esperar que ellos se adapten a nuestras pautas organizacionales.

Unas de las más importantes palancas de cambio serán la necesidad de aceleración de diagnósticos, la digitalización integral, interoperabilidad y que los centros sean autosuficientes, en lo fundamental para evitar demoras innecesarias y dependencia de terceros. Son aspectos importantes, sobre todo para pacientes frágiles y con muchas comorbilidades, estos aspectos impactan positivamente en la organización, la continuidad asistencial, reducción de la espera, el mejor diagnóstico y oportuno tratamiento, por lo tanto, reduce la incertidumbre en los pacientes y familiares, mejorando también la satisfacción de los profesionales.

Para descongestionar los centros sanitarios, habrá que invertir en instituciones de agudo ambulatorias, lo que permitiría mantener, por ejemplo, a los pacientes con alteraciones de la salud mental, (lo cual se ha convertido en un importante problema de salud pública) y otros con enfermedades crónicas, tratados con la mejor calidad en su entorno natural.

Debemos comprender que no es suficiente el apego a los protocolos y cumplir con ello, hay que invertir en cambios estructurales, las poblaciones tienen inequidades socioeconómicas y muchas variables del contexto pueden influir en ellas.

Hay que lograr accesibilidad universal transversal eliminando barreras, mejorando el entorno físico, los productos digitales y los canales de comunicación.

La satisfacción de los usuarios y pacientes, es un indicador fiable de que el sistema sanitario está respondiendo a las necesidades asistenciales.

Envejecer es un logro del sistema, cuando se hace con calidad de vida. A la vez que es un reto, es una oportunidad para definir nuevas acciones que mejoren el sistema sanitario.

Por todas estas razones, es necesario integrar organizaciones y profesionales, teniendo como objetivo y centro la atención a las personas, la satisfacción de los usuarios externos e internos del sistema. Se tiene que automatizar la gestión estratégica, para evitar los costos innecesarios, mejorar la capacidad operativa, lograr solución a los problemas de ineficiencia organizacional y estructural y hacer sostenible el sistema.

Bibliografía

1. LeBlanc TT. Strengthening Social and Economic, Medical, and Public Health Systems Before Disasters Strike. Am J Public Health. 2021 May;111(5):842-843. doi: 10.2105/AJPH.2021.306247. PMID: 33826376; PMCID: PMC8034001.

2. Chen X, Giles J, Yao Y, Yip W, Meng Q, Berkman L, Chen H, Chen X, Feng J, Feng Z, Glinskaya E, Gong J, Hu P, Kan H, Lei X, Liu X, Steptoe A, Wang G, Wang H, Wang H, Wang X, Wang Y, Yang L, Zhang L, Zhang Q, Wu J, Wu Z, Strauss J, Smith J, Zhao Y. The path to healthy ageing in China: a Peking University-Lancet Commission. Lancet. 2022 Dec 3;400(10367):1967-2006. doi: 10.1016/S0140- 6736(22)01546-X. Epub 2022 Nov 21. PMID: 36423650; PMCID: PMC9801271.

3. Ludvigsson JF, Bergman D, Lundgren CI, Sundquist K, Geijerstam JA, Glenngård AH, Lindh M, Sundström J, Kaarme J, Yao J. The healthcare system in Sweden. Eur J Epidemiol. 2025 May;40(5):563-579. doi: 10.1007/s10654-025-01226-9. Epub 2025 May 19. PMID: 40383868; PMCID: PMC12170770.

Dr. Juan Carlos Laborí García

Lic. Roxana Lisbet Laborí Milanes

GESTION SANITARIA. 

¡Cambiar desde dentro!👌☝

El escenario ha cambiado, existen importantes cambios en las poblaciones objeto de atención y en el entorno, lo que implica necesidad de adaptación, para la gestión del Sistema Sanitario. Es importante destacar que, en paralelo con el aumento de los esfuerzos para abordar las amenazas emergentes que requieren mitigación a gran escala e investigación científica, para comprender su posible impacto en las poblaciones humanas, la forma en que las personas se comunican, reciben y comprenden la información ha cambiado en los últimos 50 años. Internet y sus polémicas derivaciones, las redes sociales, se han convertido en elementos omnipresentes de la vida cotidiana a través de ordenadores domésticos, ordenadores de trabajo y dispositivos móviles, lo que puede dificultar la recepción de mensajes precisos. (1)

La gestión, tiene que ir más intencionalmente dirigida a las actuaciones de prevención, la capacidad de actuar oportunamente, sobre enfermedades que se pueden diagnosticar precozmente mediante diseños de cribados (el cáncer, la diabetes, la hipertensión, Enfermedad pulmonar obstructiva crónica (EPOC) y otras), sobre lo cual (para suerte de todos), se están pronunciando cada vez más las guías clínicas del último año (2025), lo que permite encontrar estas enfermedades en periodos subclínicos, aplicar un tratamiento precoz, evitar las complicaciones, la pérdida de calidad de vida que se produce en estos pacientes y reducir la mortalidad.  También permite ahorrar costes y disminuir gastos, elementos esenciales en la supervivencia del sistema.

Hacer compatible el Sistema Sanitario con las demandas crecientes de la población, con mayor expectativa de vida, pero no exenta de problemas sanitarios, es uno de los desafíos que enfrentan los gestores. Para agravar los cambios demográficos, la planificación del personal en medicina geriátrica y de rehabilitación no han seguido el ritmo del crecimiento de la población de mayor edad, y existe una escasez de recursos médicos dirigidos a la población envejeciente. En muchos países en proceso de envejecimiento, la tendencia al alza en la incidencia de las enfermedades crónicas no trasmisibles (ENT) y la presencia de multimorbilidad plantean desafíos especiales para el sector sanitario. (2)

Esta situación plantea un reto importante hasta para los sistemas sanitarios mejor reconocidos y resolutivos, una revisión sistemática, sobre el sistema sanitario de Suecia, plantea que la escasez es especialmente evidente para los especialistas médicos. Se cree que los principales atributos del déficit son el crecimiento subyacente de la población sueca, junto con una formación vocacional de tamaño insuficiente de enfermeras y médicos de atención primaria. Estos factores han creado un ciclo de retroalimentación negativa caracterizado por entornos de trabajo estresantes, horarios de trabajo inconvenientes, competencia con el sector privado y una creciente demanda de análisis histopatológicos. La escasez de personal es particularmente grave en las zonas rurales donde los proveedores de atención médica tienen que depender de profesionales temporales para cumplir con sus responsabilidades. (3)

La financiación del sistema sanitario, tiene que ser proporcional a los gastos necesarios y justificados que asumimos y que la sociedad está dispuesta a invertir en función de la salud. El reciente informe del Consejo de la Organización Mundial de la Salud (OMS) sobre la Economía de la Salud para Todos, ofrece recomendaciones prácticas sobre cómo valorar la salud para todos. Las autoridades sanitarias también deben garantizar a las autoridades financieras que cualquier fondo adicional se gastará eficazmente, y al mismo tiempo, demostrar su compromiso de tomar medidas contundentes para reducir el gasto innecesario. (4)

En la gestión clínica, el progreso es evidente, aunque tenemos que continuar insistiendo en la seguridad de los pacientes, en evitar la improvisación, por la complejidad progresiva de los fenómenos clínicos asociados a los problemas de salud a los que nos enfrentamos, los riesgos, las comorbilidades, las bacterias multirresistentes, el envejecimiento, que son entre otros, fenómenos que la Organización Mundial de la Salud, considera como los mayores problemas sanitarios mundialmente, para ello hay que mejorar los diseños y las mediciones, lo cual sin discusión, contribuye en términos de mejora de la calidad a la eficiencia, disminuir las estancias en hospitalizaciones, disminuir los costes y a la sostenibilidad del Sistema Sanitario.

BIBLIOGRAFÍA.

1.- LeBlanc TT. Strengthening Social and Economic, Medical, and Public Health Systems Before Disasters Strike. Am J Public Health. 2021 May;111(5):842-843. doi: 10.2105/AJPH.2021.306247. PMID: 33826376; PMCID: PMC8034001.

2.- Chen X, Giles J, Yao Y, Yip W, Meng Q, Berkman L, Chen H, Chen X, Feng J, Feng Z, Glinskaya E, Gong J, Hu P, Kan H, Lei X, Liu X, Steptoe A, Wang G, Wang H, Wang H, Wang X, Wang Y, Yang L, Zhang L, Zhang Q, Wu J, Wu Z, Strauss J, Smith J, Zhao Y. The path to healthy ageing in China: a Peking University-Lancet Commission. Lancet. 2022 Dec 3;400(10367):1967-2006. doi: 10.1016/S0140-6736(22)01546-X. Epub 2022 Nov 21. PMID: 36423650; PMCID: PMC9801271.

3.- Ludvigsson JF, Bergman D, Lundgren CI, Sundquist K, Geijerstam JA, Glenngård AH, Lindh M, Sundström J, Kaarme J, Yao J. The healthcare system in Sweden. Eur J Epidemiol. 2025 May;40(5):563-579. doi: 10.1007/s10654-025-01226-9. Epub 2025 May 19. PMID: 40383868; PMCID: PMC12170770.

4.- James C, Colombo F, Morgan D, Vammalle C. Finance and health dialogue needed to build resilient health systems. Bull World Health Organ. 2024 May 1;102(5):368-369. doi: 10.2471/BLT.24.291539. Epub 2024 Apr 17. PMID: 38680469; PMCID: PMC11046157 

 

Diagnóstico oportuno, paso previo a la innovación eficaz.

 

Tenemos que partir de entender que el sector sanitario se encuentra en un proceso de cambio e innovación constante y nosotros, somos parte de ellos, muchas veces no necesitamos de grandes acciones, sino de acciones tácticas, en el área en que nos desempeñamos. 

En este escenario tenemos que tener el conocimiento y estar dotado de las herramientas necesarias para liderar y gestionar los equipos de trabajo, para lograr las actuaciones necesarias y dar respuesta a las necesidades:

1)    Utilizando las evidencias que nos aporta la investigación y los datos.

2)    Implementar a partir de un diagnóstico correcto.

3)    Probablemente lo más interesante en este escenario es la coparticipación o la co-innovación, lo cual nos permitirá aumentar la eficiencia, superar determinadas barreras, optimizar los recursos que disponemos, disminuir los costos y añadir valor a nuestras acciones.

La innovación es la actividad dirigida a la generación e implementación de nuevos conocimientos. Nos estamos refiriendo al proceso creativo y de explotación de nuevas ideas sobre la base del conocimiento individual y organizativo. Los elementos de un sistema de innovación (interactiva, evolutiva e institucional), se refuerzan mutuamente en el propio desarrollo de los procesos de aprendizaje y en la transmisión virtuosa del conocimiento entre personas y colectivos. Toda creatividad para ser implementada precisará de una estructura organizativa, de recursos e infraestructuras y de personas, y del desarrollo de capacidades suficientes para anticipar los efectos positivos de las innovaciones en las necesidades y demandas (actuales y futuras) de la población (especialmente en entornos de servicios públicos) (Luis Angel Oteo Ochoa, 2003).

 El proceso innovador

El tiempo es un recurso no renovable y no hay sistemas de innovación optimo, por lo tanto, la gestión de los cambios tiene que partir de decisiones certeras, donde se tomen en cuenta las lesiones aprendidas de las diferentes crisis e involucren a todos, contemplando los recursos, procesos, procedimientos, a partir de las buenas experiencias prácticas y dando como resultados propuestas de valor para mejorar en lo personal y la organización. 

La aplicación de una buena solución también es innovar, justamente, es lo que está ocurriendo hacia dentro de las organizaciones sanitarias.

Hay que poner en valor durante la innovación el contexto, el cambio observado y los nuevos retos y roles, la interdependencia, lo cual que impone posicionarse dentro de equipos de trabajos multidisciplinarios e interinstitucionales, para las diferentes especialidades, asumir el rol del “nuevo liderazgo”, la aplicación de las tecnologías a los servicios sanitarios, el conocimiento, la visión integrada de los procesos, con el objetivo de proporcionar seguridad y calidad a los pacientes y mejorar la eficiencia. 

…Los propios profesionales sanitarios han estado implicados en la generación de soluciones en su entorno, adaptadas a su marco de trabajo y con los recursos existentes, basadas en la innovación en procesos… quizás sea una de las innovaciones organizativas a la que haya que enfrentarse, la de oír más a los profesionales para participar con ellos en la toma de decisiones o para apoyarles en la toma de decisiones complejas de priorización provocadas por recursos limitados, en una sociedad que crecientemente demanda bienestar… (Galo Peralta Fernández, 2020) 

Hay que evolucionar necesariamente y así contribuir a la evolución de nuestras organizaciones, con soluciones eficaces, para que con ellas las instituciones pasen de ser seguras a ser sostenibles. 

El proceso innovador, también debe controlarse, lo que permitirá incorporar los recursos tangibles o intangibles que participan en el, saber el peso que tienen en las posibilidades de éxito, evaluarse integralmente visualizar, todas las influencias, nuestras deficiencia y capacidades, gestionar como un gran pastel, analizarla por sesiones y después integrar. 

Aplicar los nuevos enfoques, de manera creativa, con flexibilidad y sistematicidad, en la manera de observar y solucionar los diferentes problemas.  

El recurso enfermera(os), es siempre objeto de innovación, integra y en su actuación y en el recae el mayor peso de la “buena experiencia” de los usuarios-pacientes en las instituciones sanitarias, pasan la mayor tiempo pasan con él, en este personal se resume, y el paciente puede notar, todos los valores que puede trasladar una organización sanitaria, una especie de columna vertebral donde descansan el uso de otros recursos, movimientos y se vertebran los procesos asistenciales. 

Para suerte de los gestores, la enfermería es una profesión innovadora, que ha tenido la capacidad de adaptarse y desarrollarse, en la manera de ofrecer el servicio y sus prestaciones, este personal ha sabido entender la innovación como todas aquellas acciones que le permitido cambiar algo, en sus procesos y tecnologías y dar respuesta a cambios importantes del entorno, logrando más satisfacción en los pacientes y de los prestadores en esta área tan importante, con mejores los resultados. 

En el desarrollo de procesos innovadores por áreas o especialidades específicas, se puede tomar como referencia, la Anatomía Patológica, por la influencia que ejerce en la institución por su vital importancia en los resultados y la credibilidad de la investigación y actuaciones médicas, lo que aporta al desarrollo del proceso docentes y el control de calidad, todo ello producto de un proceso innovador profundo y progresivo en la introducción tecnológica, por el cambio necesario en el enfoque y un reposicionamiento en las perspectivas de desarrollo institucional, por su contribución al desarrollo de procesos innovadores en otras, como la Oncología y su aplicación de la Química, la Física, la Matemática, en las que se apoya, por el aporte en credibilidad a las investigaciones y al prestigio institucional, generando nuevas expectativas en los métodos de diagnóstico y las terapéuticas. 

Es un análisis de nuestras área, de recursos humanos o materiales, asistenciales o de diagnósticos, nos permite visualizar de donde partir con procesos innovadores consecuentes y progresivos, que se integran, alineando todos los intereses, usar recursos en función de los resultados y solución de problemas relevantes, podamos diagnosticar correctamente, revisando de manera critica, nuestras condiciones iniciales, eliminar variables que confundan, tomar en cuenta todos los procesos involucrados, internos y externos a la institución, lograr la buena ejecución y buen uso, para no dejar nada fuera de la observación del gestor y que resulte necesario en el proceso de desarrollo institucional y la sostenibilidad.  

Juan Carlos Laborí García

Gestión Sanitaria.

👉El papel de los gestores, de la teoría a la práctica.

 

☝La orquesta y el director.

👉El "equilibrio tradicional" 

planificación-estructura-disponibilidad-demandas.

La Gestión es la diferencia, nadie lo pone en duda; pero los gestores estamos siendo más cuestionados que nunca, precisamos del necesario juicio crítico para abordar algunos problemas de esta área, que, desde nuestra perspectiva de análisis y la multifactorialidad, deben abarcar la comprensión de la gestión, desde las evidencias, para aportar experiencias creativas pero válidas.

 

💣Demora en la corrección de desequilibrios es igual a aumento de los costos.

La financiazión, pero tambien la forma de actuar y organizar, las acciones y procedimientos o el abordaje de estos, en cuanto y es lógicamente posible “extrapolar” el método de análisis-acción a los aspectos críticos y tratar de aportar conocimientos no solo teóricos, sino también  prácticos, que ayuden a lograr las metas.

¿Si se ha perfeccionado la gestión, entonces por qué?

- La configuración actual del sistema nunca había sido sometido a una tensión comparable.

- La globalización, también globaliza los riesgos.

- La supervisión y test del sistema, no han estado al mismo nivel de los riesgos. 

- Limitado margen de acciones correctivas en medio de limitaciones de recursos y financieras.

 

👀👉El desequilibrio en la gestión global, influye en la eficiencia de los procesos y organizaciones.

La influencia de la política, lo social y cultural y la dinámica de los cambios que se están produciendo indican inequívocamente que las instituciones públicas tendrán que competir y no solo compartir el escenario, interactuando con las instituciones y servicios privados, tendrán que hacer propuestas coherentes y adecuadas, para alcanzar “ventajas competitivas”.

En lo funcional, las ventajas competitivas dependerán de las decisiones que tomen los gestores y en lo estructural de las tecnologías y la financiación de las instituciones. 

Todo esto hace más complejo el escenario a gestionar, el entorno como nunca antes tiene influencia decisiva en los resultados. 

La realidad no es simple, pero nuestras teorías para tratar de explicarlas tienen que tratar de serlo, tendremos la posibilidad de la mejor comprensión y usaremos más fácil nuestras ventajas, enfocando los aspectos básicos y fundamentales. 

Trabajar los efectos del entorno en las estructuras, los procesos y los resultados, desde lo táctico, para adaptarnos y sin descuidar en enfoque y pensamiento estratégico, que nos permita desarrollarnos y ser competitivos como organización.

 

👀👉Evitar los riesgos de una corrección desordenada. 👍Lo táctico

En este sentido la intención debe ser abordar la teoría, basado en nuestros conocimientos como actores de los servicios (la práctica), de tal manera que podamos cuestionarnos ciertas afirmaciones y generar debate desde esta perspectiva, para mejorar, que sea comprensible para todos, fundamentalmente los que tienen la responsabilidad de la toma de decisiones en esta área tan importante y decisiva en los buenos resultados.

La gestión no excluye ninguna de las áreas de una institución e incluye a todos sus actores, visión holística, al abordar los aspectos de atención a los pacientes o usuarios y prestadores, la logística para definir la conducta, imponer una terapéutica, para los resultados, así tan sencilla y a la vez complejo y abarcador es el ámbito para la gestión y los gestores.

Hay que promover la integración efectiva de los procesos y procedimiento para evitar la transferencia de esos riesgos de desequilibrios externos al sistema e instituciones, controlar, integrar y ser flexibles, son los tres elementos básicos.

👀👉Los desequilibrios permiten diagnosticar desajustes y riesgos. 👍Lo estratégico.

En este amplio ecosistema de actuación hay que tener en cuenta las complejidades de la organización y las otras aristas de la administración y la calidad, también las necesidades de los prestadores. 

No es pretender formular nuevas teorías sobre la organización y administración, en cada intercambio y abordaje de los problemas, si ayudar a esclarecer, con enunciados simples desde buenos ejemplos prácticos, como solucionar estos con elementos innovadores.   

 

👌Un análisis simple pero adecuado desde lo estratégico, de sistemas complejos favorece los resultados. 

La complejidad del tema impone referirse también a los esfuerzos realizados, por el sistema y los gerentes para garantizar que la salud sea un derecho de la población, (no sería justo desde otra perspectiva) y que a su vez esta reciba una atención capaz de satisfacer las necesidades y expectativas, es decir que se materialice. 

El sistema de instituciones sanitarias, recibe el encargo de lograr este resultado y para ello implementan acciones, resoluciones y programas, encaminados a este objetivo.

La red tiene un funcionamiento ajustado a lo que se acepta para su definición y cada perfil, cuenta con una estructura, en las clínicas y los hospitales, son muchos los ejemplos de acciones realizadas para el trabajo por la calidad de sus prestaciones, en lo estructural, lo administrativo y lo funcional, pero hoy el entorno es más exigente, rompe el "equilibrio tradicional" estructura-disponibilidad-demandas, por lo que se necesitan gestores más profesionales.

 

👉¿Los modelos habituales reflejan la complejidad de las relaciones en el nuevo escenario?.

En cualquier caso, la comprensión profunda del sistema de gestión tiene que ser el propósito y solución, conocimiento teórico y capacidad práctica de actuar en todas las áreas, por lo relevante en el contexto actual, no improvisar, tener en cuenta que la motivación fundamental, es una necesidad debatir con todos los actores y comprender en cuanto lo hemos hecho bien o mal, vencer el silencio organizacional, en algunos aspectos básicos, que han influido decisivamente en los resultados que hoy presentamos, ser humildes es una cualidad de los gestores innovadores, el uso del vocabulario técnico las “nuevas terminologías”, parecen enfocar nuevos problemas y pero no lo son.