👉Justificación de la Visión Holística del Sistema Sanitario.
https://saludpublicaygestion.blogspot.com/2026/08/justificacion-de-la-vision-holistica.html
Del libro “Modelo de Dirección Sanitaria 360o. Clave para una gestión integral y eficiente”✌
Miles de
decisiones invisibles determinan si una persona, un paciente o su familia recibe
atención oportuna, si un profesional puede ejercer con dignidad o si un sistema
sanitario logra sostenerse frente a la creciente complejidad del mundo moderno.
La gestión
sanitaria ya no es solo una disciplina administrativa, es el punto donde convergen
la vida, la ciencia, la economía y el liderazgo. Este libro nace precisamente
de esa tensión silenciosa entre recursos limitados y necesidades ilimitadas,
entre la urgencia cotidiana y la obligación de construir organizaciones capaces
de cuidar mejor, durante más tiempo y para más personas.
El escenario ha
cambiado. Existen importantes desafíos en las poblaciones y en el entorno: el
envejecimiento, la prevalencia de enfermedades crónicas y la desigualdad, lo
que impone necesidad de adaptación con cierta urgencia. De lo contrario
condenamos al sistema sanitario al colapso estructural, a perder el carácter
universal y comprometemos el derecho a la salud de las personas en un corto
período de tiempo. Esta afirmación, es tan impactante como real.
No se puede
gestionar instituciones y personas en esta nueva realidad como se hacía hace
décadas. Han cambiado las reglas y hay que cambiar, porque no hay mucho tiempo
para ello. La dinámica lo impone: el cambio epidemiológico, las necesidades
sociales y profesionales son constantes, y la gestión tiene que ser coherente
con estos fenómenos.
El sistema no
colapsará solamente por la virulencia de estos fenómenos, lo hará también por
el déficit de gestión y la falta de adaptación, creará una brecha de acceso
insalvable, provocará fuga de talento y crisis de formación.
El siglo pasado
se caracterizó por la constante presencia de enfermedades agudas, en ese
contexto se diseñó el sistema que conocemos hoy. Aunque tratamos reemergencia
de esas enfermedades este es el siglo de las enfermedades crónicas, existen
suficientes razones para rediseñar el modelo, porque entre otras cosas,
generamos un gasto ineficiente. La eficiencia nunca puede evaluarse de forma
aislada de la experiencia del paciente y necesidades del contexto.
Hay que cambiar
radicalmente los modelos tradicionales, fragmentados y burocráticos. Es
necesario tener una visión integral e interconectar todos los elementos del
ecosistema sanitario, pacientes, profesionales, procesos y tecnologías. La
mirada tiene que dirigirse a la inversión en tecnologías preventivas y acciones
médicas personalizadas, para generar ahorro a mediano y largo plazo.
El sistema se ve
superado, con ejercicio bajo presión, con acciones reactivas y un mar de
burocracia, donde se pierde el componente humano. Por lo tanto, no es suficiente
con realizar ajustes, hay que realizar cambios estructurales profundos y reforzar
la atención primaria, para adaptarla a la realidad sociodemográfica actual.
Es importante
destacar que, en paralelo con el aumento de los esfuerzos para abordar las
amenazas emergentes que requieren mitigación a gran escala e investigación
científica para comprender su posible impacto en las poblaciones humanas, la
forma en que las personas se comunican, recibe y comprenden la información ha
cambiado en los últimos 50 años. Internet y sus polémicas derivaciones, las
redes sociales, se han convertido en elementos omnipresentes de la vida
cotidiana a través de ordenadores domésticos, ordenadores de trabajo y
dispositivos móviles, lo que puede dificultar la recepción de mensajes precisos1
La gestión tiene
que orientarse más a las actuaciones de prevención y a la capacidad de actuar
oportunamente sobre enfermedades que se pueden diagnosticarse precozmente
mediante diseños de cribados (el cáncer, la diabetes, la hipertensión,
enfermedad pulmonar obstructiva crónica y otras). Sobre esto (para suerte de
todos), se están pronunciando cada vez más las guías clínicas del último año
(2025- 2026), lo que permite encontrar estas enfermedades en periodos subclínicos,
aplicar un tratamiento precoz, evitar las complicaciones, la pérdida de calidad
de vida que se produce en estos pacientes y reducir la mortalidad.
También permite
ahorrar costes y disminuir gastos, elementos esenciales en la supervivencia del
sistema.
Hacer compatible
el sistema sanitario con las demandas crecientes de la población, con la mayor
expectativa de vida, no exenta de problemas sanitarios, es uno de los desafíos
que enfrentan los gestores. En este escenario hay que integrar operaciones
clínicas, administrativas y de inventario. Porque lo que no está integrado en
el gobierno clínico termina convirtiéndose en burocracia.
Para agravar los
cambios demográficos, la planificación del personal en medicina geriátrica y de
rehabilitación no han seguido el ritmo del crecimiento de la población de mayor
edad, y existe una escasez de recursos médicos dirigidos a la población
envejeciente. En muchos países en proceso de envejecimiento, la tendencia al
alza en la incidencia de las enfermedades crónicas no transmisibles (ENT) y la
presencia de multimorbilidad plantean desafíos especiales para el sector
sanitario2
Esta situación
plantea un reto importante incluso para los sistemas sanitarios mejor reconocidos
y resolutivos. Una revisión sistemática sobre el sistema sanitario de Suecia
plantea que la escasez es especialmente evidente para los especialistas médicos
(como médicos generales, enfermeras especialistas, psicólogos y dentistas) y
técnicos (como analistas biomédicos)3
Se cree que los
principales atributos del déficit son el crecimiento subyacente de la población
sueca, junto con una formación vocacional de tamaño insuficiente de enfermeras
y médicos de Atención Primaria (AP). Estos factores han creado un ciclo de
retroalimentación negativa caracterizado por entornos de trabajo estresantes,
horarios de trabajo inconvenientes, competencia con el sector privado y una
creciente demanda de análisis histopatológicos. La escasez de personal es particularmente
grave en las zonas rurales donde los proveedores de atención médica tienen que
depender de profesionales temporales para cumplir con sus responsabilidades3
Hay que
evolucionar en este proceso de lo puramente técnico y biológico a centrado en
las personas, no solo curar la enfermedad, sino hacerlo con calidez, dignidad y
empatía. La humanización es un elemento esencial de la calidad percibida en los
servicios sanitarios y de las actuaciones de sus profesionales. No puede ser un
objetivo de futuro ni un lema tenemos que cambiar ya, reconocer la vulnerabilidad
y la individualidad del sujeto, este cambio en el modo de actuar tiene que
formar parte de la cultura de la organización, debemos adaptar nuestras instituciones
y nuestras actuaciones a las características de los pacientes y no esperar que
ellos se adapten a nuestras pautas organizacionales.
Unas de las más
importantes palancas de cambio serán la necesidad de aceleración de
diagnósticos, la digitalización integral, interoperabilidad y que los centros
sean autosuficientes, en lo fundamental para evitar demoras innecesarias y dependencia
de terceros. Son aspectos importantes, sobre todo para pacientes frágiles y con
muchas comorbilidades, estos aspectos impactan positivamente en la
organización, la continuidad asistencial, reducción de la espera, el mejor diagnóstico
y oportuno tratamiento, por lo tanto, reduce la incertidumbre en los pacientes
y familiares, mejorando también la satisfacción de los profesionales.
Para
descongestionar los centros sanitarios, habrá que invertir en instituciones de agudo
ambulatorias, lo que permitiría mantener, por ejemplo, a los pacientes con alteraciones
de la salud mental, (lo cual se ha convertido en un importante problema de
salud pública) y otros con enfermedades crónicas, tratados con la mejor calidad
en su entorno natural.
Debemos
comprender que no es suficiente el apego a los protocolos y cumplir con ello,
hay que invertir en cambios estructurales, las poblaciones tienen inequidades socioeconómicas
y muchas variables del contexto pueden influir en ellas.
Hay que lograr
accesibilidad universal transversal eliminando barreras, mejorando el entorno
físico, los productos digitales y los canales de comunicación.
La satisfacción
de los usuarios y pacientes, es un indicador fiable de que el sistema sanitario
está respondiendo a las necesidades asistenciales.
Envejecer es un
logro del sistema, cuando se hace con calidad de vida. A la vez que es un reto,
es una oportunidad para definir nuevas acciones que mejoren el sistema
sanitario.
Por todas estas
razones, es necesario integrar organizaciones y profesionales, teniendo como
objetivo y centro la atención a las personas, la satisfacción de los usuarios
externos e internos del sistema. Se tiene que automatizar la gestión estratégica,
para evitar los costos innecesarios, mejorar la capacidad operativa, lograr
solución a los problemas de ineficiencia organizacional y estructural y hacer sostenible
el sistema.
Bibliografía
1. LeBlanc TT. Strengthening Social
and Economic, Medical, and Public Health Systems Before Disasters Strike. Am J
Public Health. 2021 May;111(5):842-843. doi: 10.2105/AJPH.2021.306247. PMID:
33826376; PMCID: PMC8034001.
2. Chen X, Giles J, Yao Y, Yip W,
Meng Q, Berkman L, Chen H, Chen X, Feng J, Feng Z, Glinskaya E, Gong J, Hu P,
Kan H, Lei X, Liu X, Steptoe A, Wang G, Wang H, Wang H, Wang X, Wang Y, Yang L,
Zhang L, Zhang Q, Wu J, Wu Z, Strauss J, Smith J, Zhao Y. The path to healthy
ageing in China: a Peking University-Lancet Commission. Lancet. 2022 Dec
3;400(10367):1967-2006. doi: 10.1016/S0140- 6736(22)01546-X. Epub 2022 Nov 21.
PMID: 36423650; PMCID: PMC9801271.
3. Ludvigsson JF, Bergman D,
Lundgren CI, Sundquist K, Geijerstam JA, Glenngård AH, Lindh M, Sundström J,
Kaarme J, Yao J. The healthcare system in Sweden. Eur J Epidemiol. 2025
May;40(5):563-579. doi: 10.1007/s10654-025-01226-9. Epub 2025 May 19. PMID:
40383868; PMCID: PMC12170770.
Dr. Juan
Carlos Laborí García
Lic. Roxana Lisbet Laborí Milanes
