👉Justificación de la Visión Holística del Sistema Sanitario.

https://saludpublicaygestion.blogspot.com/2026/08/justificacion-de-la-vision-holistica.html

Del libro “Modelo de Dirección Sanitaria 360^o. Clave para una gestión integral y eficiente”✌

Miles de decisiones invisibles determinan si una persona, un paciente o su familia recibe atención oportuna, si un profesional puede ejercer con dignidad o si un sistema sanitario logra sostenerse frente a la creciente complejidad del mundo moderno.

La gestión sanitaria ya no es solo una disciplina administrativa, es el punto donde convergen la vida, la ciencia, la economía y el liderazgo. Este libro nace precisamente de esa tensión silenciosa entre recursos limitados y necesidades ilimitadas, entre la urgencia cotidiana y la obligación de construir organizaciones capaces de cuidar mejor, durante más tiempo y para más personas.

El escenario ha cambiado. Existen importantes desafíos en las poblaciones y en el entorno: el envejecimiento, la prevalencia de enfermedades crónicas y la desigualdad, lo que impone necesidad de adaptación con cierta urgencia. De lo contrario condenamos al sistema sanitario al colapso estructural, a perder el carácter universal y comprometemos el derecho a la salud de las personas en un corto período de tiempo. Esta afirmación, es tan impactante como real.

No se puede gestionar instituciones y personas en esta nueva realidad como se hacía hace décadas. Han cambiado las reglas y hay que cambiar, porque no hay mucho tiempo para ello. La dinámica lo impone: el cambio epidemiológico, las necesidades sociales y profesionales son constantes, y la gestión tiene que ser coherente con estos fenómenos.

El sistema no colapsará solamente por la virulencia de estos fenómenos, lo hará también por el déficit de gestión y la falta de adaptación, creará una brecha de acceso insalvable, provocará fuga de talento y crisis de formación.

El siglo pasado se caracterizó por la constante presencia de enfermedades agudas, en ese contexto se diseñó el sistema que conocemos hoy. Aunque tratamos reemergencia de esas enfermedades este es el siglo de las enfermedades crónicas, existen suficientes razones para rediseñar el modelo, porque entre otras cosas, generamos un gasto ineficiente. La eficiencia nunca puede evaluarse de forma aislada de la experiencia del paciente y necesidades del contexto.

Hay que cambiar radicalmente los modelos tradicionales, fragmentados y burocráticos. Es necesario tener una visión integral e interconectar todos los elementos del ecosistema sanitario, pacientes, profesionales, procesos y tecnologías. La mirada tiene que dirigirse a la inversión en tecnologías preventivas y acciones médicas personalizadas, para generar ahorro a mediano y largo plazo.

El sistema se ve superado, con ejercicio bajo presión, con acciones reactivas y un mar de burocracia, donde se pierde el componente humano. Por lo tanto, no es suficiente con realizar ajustes, hay que realizar cambios estructurales profundos y reforzar la atención primaria, para adaptarla a la realidad sociodemográfica actual.

Es importante destacar que, en paralelo con el aumento de los esfuerzos para abordar las amenazas emergentes que requieren mitigación a gran escala e investigación científica para comprender su posible impacto en las poblaciones humanas, la forma en que las personas se comunican, recibe y comprenden la información ha cambiado en los últimos 50 años. Internet y sus polémicas derivaciones, las redes sociales, se han convertido en elementos omnipresentes de la vida cotidiana a través de ordenadores domésticos, ordenadores de trabajo y dispositivos móviles, lo que puede dificultar la recepción de mensajes precisos¹

La gestión tiene que orientarse más a las actuaciones de prevención y a la capacidad de actuar oportunamente sobre enfermedades que se pueden diagnosticarse precozmente mediante diseños de cribados (el cáncer, la diabetes, la hipertensión, enfermedad pulmonar obstructiva crónica y otras). Sobre esto (para suerte de todos), se están pronunciando cada vez más las guías clínicas del último año (2025- 2026), lo que permite encontrar estas enfermedades en periodos subclínicos, aplicar un tratamiento precoz, evitar las complicaciones, la pérdida de calidad de vida que se produce en estos pacientes y reducir la mortalidad.

También permite ahorrar costes y disminuir gastos, elementos esenciales en la supervivencia del sistema.

Hacer compatible el sistema sanitario con las demandas crecientes de la población, con la mayor expectativa de vida, no exenta de problemas sanitarios, es uno de los desafíos que enfrentan los gestores. En este escenario hay que integrar operaciones clínicas, administrativas y de inventario. Porque lo que no está integrado en el gobierno clínico termina convirtiéndose en burocracia.

Para agravar los cambios demográficos, la planificación del personal en medicina geriátrica y de rehabilitación no han seguido el ritmo del crecimiento de la población de mayor edad, y existe una escasez de recursos médicos dirigidos a la población envejeciente. En muchos países en proceso de envejecimiento, la tendencia al alza en la incidencia de las enfermedades crónicas no transmisibles (ENT) y la presencia de multimorbilidad plantean desafíos especiales para el sector sanitario²

Esta situación plantea un reto importante incluso para los sistemas sanitarios mejor reconocidos y resolutivos. Una revisión sistemática sobre el sistema sanitario de Suecia plantea que la escasez es especialmente evidente para los especialistas médicos (como médicos generales, enfermeras especialistas, psicólogos y dentistas) y técnicos (como analistas biomédicos)³

Se cree que los principales atributos del déficit son el crecimiento subyacente de la población sueca, junto con una formación vocacional de tamaño insuficiente de enfermeras y médicos de Atención Primaria (AP). Estos factores han creado un ciclo de retroalimentación negativa caracterizado por entornos de trabajo estresantes, horarios de trabajo inconvenientes, competencia con el sector privado y una creciente demanda de análisis histopatológicos. La escasez de personal es particularmente grave en las zonas rurales donde los proveedores de atención médica tienen que depender de profesionales temporales para cumplir con sus responsabilidades³

Hay que evolucionar en este proceso de lo puramente técnico y biológico a centrado en las personas, no solo curar la enfermedad, sino hacerlo con calidez, dignidad y empatía. La humanización es un elemento esencial de la calidad percibida en los servicios sanitarios y de las actuaciones de sus profesionales. No puede ser un objetivo de futuro ni un lema tenemos que cambiar ya, reconocer la vulnerabilidad y la individualidad del sujeto, este cambio en el modo de actuar tiene que formar parte de la cultura de la organización, debemos adaptar nuestras instituciones y nuestras actuaciones a las características de los pacientes y no esperar que ellos se adapten a nuestras pautas organizacionales.

Unas de las más importantes palancas de cambio serán la necesidad de aceleración de diagnósticos, la digitalización integral, interoperabilidad y que los centros sean autosuficientes, en lo fundamental para evitar demoras innecesarias y dependencia de terceros. Son aspectos importantes, sobre todo para pacientes frágiles y con muchas comorbilidades, estos aspectos impactan positivamente en la organización, la continuidad asistencial, reducción de la espera, el mejor diagnóstico y oportuno tratamiento, por lo tanto, reduce la incertidumbre en los pacientes y familiares, mejorando también la satisfacción de los profesionales.

Para descongestionar los centros sanitarios, habrá que invertir en instituciones de agudo ambulatorias, lo que permitiría mantener, por ejemplo, a los pacientes con alteraciones de la salud mental, (lo cual se ha convertido en un importante problema de salud pública) y otros con enfermedades crónicas, tratados con la mejor calidad en su entorno natural.

Debemos comprender que no es suficiente el apego a los protocolos y cumplir con ello, hay que invertir en cambios estructurales, las poblaciones tienen inequidades socioeconómicas y muchas variables del contexto pueden influir en ellas.

Hay que lograr accesibilidad universal transversal eliminando barreras, mejorando el entorno físico, los productos digitales y los canales de comunicación.

La satisfacción de los usuarios y pacientes, es un indicador fiable de que el sistema sanitario está respondiendo a las necesidades asistenciales.

Envejecer es un logro del sistema, cuando se hace con calidad de vida. A la vez que es un reto, es una oportunidad para definir nuevas acciones que mejoren el sistema sanitario.

Por todas estas razones, es necesario integrar organizaciones y profesionales, teniendo como objetivo y centro la atención a las personas, la satisfacción de los usuarios externos e internos del sistema. Se tiene que automatizar la gestión estratégica, para evitar los costos innecesarios, mejorar la capacidad operativa, lograr solución a los problemas de ineficiencia organizacional y estructural y hacer sostenible el sistema.

Bibliografía

1. LeBlanc TT. Strengthening Social and Economic, Medical, and Public Health Systems Before Disasters Strike. Am J Public Health. 2021 May;111(5):842-843. doi: 10.2105/AJPH.2021.306247. PMID: 33826376; PMCID: PMC8034001.

2. Chen X, Giles J, Yao Y, Yip W, Meng Q, Berkman L, Chen H, Chen X, Feng J, Feng Z, Glinskaya E, Gong J, Hu P, Kan H, Lei X, Liu X, Steptoe A, Wang G, Wang H, Wang H, Wang X, Wang Y, Yang L, Zhang L, Zhang Q, Wu J, Wu Z, Strauss J, Smith J, Zhao Y. The path to healthy ageing in China: a Peking University-Lancet Commission. Lancet. 2022 Dec 3;400(10367):1967-2006. doi: 10.1016/S0140- 6736(22)01546-X. Epub 2022 Nov 21. PMID: 36423650; PMCID: PMC9801271.

3. Ludvigsson JF, Bergman D, Lundgren CI, Sundquist K, Geijerstam JA, Glenngård AH, Lindh M, Sundström J, Kaarme J, Yao J. The healthcare system in Sweden. Eur J Epidemiol. 2025 May;40(5):563-579. doi: 10.1007/s10654-025-01226-9. Epub 2025 May 19. PMID: 40383868; PMCID: PMC12170770.

Dr. Juan Carlos Laborí García

Lic. Roxana Lisbet Laborí Milanes

GESTION SANITARIA. 

¡Cambiar desde dentro!👌☝

El escenario ha cambiado, existen importantes cambios en las poblaciones objeto de atención y en el entorno, lo que implica necesidad de adaptación, para la gestión del Sistema Sanitario. Es importante destacar que, en paralelo con el aumento de los esfuerzos para abordar las amenazas emergentes que requieren mitigación a gran escala e investigación científica, para comprender su posible impacto en las poblaciones humanas, la forma en que las personas se comunican, reciben y comprenden la información ha cambiado en los últimos 50 años. Internet y sus polémicas derivaciones, las redes sociales, se han convertido en elementos omnipresentes de la vida cotidiana a través de ordenadores domésticos, ordenadores de trabajo y dispositivos móviles, lo que puede dificultar la recepción de mensajes precisos. (1)

La gestión, tiene que ir más intencionalmente dirigida a las actuaciones de prevención, la capacidad de actuar oportunamente, sobre enfermedades que se pueden diagnosticar precozmente mediante diseños de cribados (el cáncer, la diabetes, la hipertensión, Enfermedad pulmonar obstructiva crónica (EPOC) y otras), sobre lo cual (para suerte de todos), se están pronunciando cada vez más las guías clínicas del último año (2025), lo que permite encontrar estas enfermedades en periodos subclínicos, aplicar un tratamiento precoz, evitar las complicaciones, la pérdida de calidad de vida que se produce en estos pacientes y reducir la mortalidad.  También permite ahorrar costes y disminuir gastos, elementos esenciales en la supervivencia del sistema.

Hacer compatible el Sistema Sanitario con las demandas crecientes de la población, con mayor expectativa de vida, pero no exenta de problemas sanitarios, es uno de los desafíos que enfrentan los gestores. Para agravar los cambios demográficos, la planificación del personal en medicina geriátrica y de rehabilitación no han seguido el ritmo del crecimiento de la población de mayor edad, y existe una escasez de recursos médicos dirigidos a la población envejeciente. En muchos países en proceso de envejecimiento, la tendencia al alza en la incidencia de las enfermedades crónicas no trasmisibles (ENT) y la presencia de multimorbilidad plantean desafíos especiales para el sector sanitario. (2)

Esta situación plantea un reto importante hasta para los sistemas sanitarios mejor reconocidos y resolutivos, una revisión sistemática, sobre el sistema sanitario de Suecia, plantea que la escasez es especialmente evidente para los especialistas médicos. Se cree que los principales atributos del déficit son el crecimiento subyacente de la población sueca, junto con una formación vocacional de tamaño insuficiente de enfermeras y médicos de atención primaria. Estos factores han creado un ciclo de retroalimentación negativa caracterizado por entornos de trabajo estresantes, horarios de trabajo inconvenientes, competencia con el sector privado y una creciente demanda de análisis histopatológicos. La escasez de personal es particularmente grave en las zonas rurales donde los proveedores de atención médica tienen que depender de profesionales temporales para cumplir con sus responsabilidades. (3)

La financiación del sistema sanitario, tiene que ser proporcional a los gastos necesarios y justificados que asumimos y que la sociedad está dispuesta a invertir en función de la salud. El reciente informe del Consejo de la Organización Mundial de la Salud (OMS) sobre la Economía de la Salud para Todos, ofrece recomendaciones prácticas sobre cómo valorar la salud para todos. Las autoridades sanitarias también deben garantizar a las autoridades financieras que cualquier fondo adicional se gastará eficazmente, y al mismo tiempo, demostrar su compromiso de tomar medidas contundentes para reducir el gasto innecesario. (4)

En la gestión clínica, el progreso es evidente, aunque tenemos que continuar insistiendo en la seguridad de los pacientes, en evitar la improvisación, por la complejidad progresiva de los fenómenos clínicos asociados a los problemas de salud a los que nos enfrentamos, los riesgos, las comorbilidades, las bacterias multirresistentes, el envejecimiento, que son entre otros, fenómenos que la Organización Mundial de la Salud, considera como los mayores problemas sanitarios mundialmente, para ello hay que mejorar los diseños y las mediciones, lo cual sin discusión, contribuye en términos de mejora de la calidad a la eficiencia, disminuir las estancias en hospitalizaciones, disminuir los costes y a la sostenibilidad del Sistema Sanitario.

BIBLIOGRAFÍA.

1.- LeBlanc TT. Strengthening Social and Economic, Medical, and Public Health Systems Before Disasters Strike. Am J Public Health. 2021 May;111(5):842-843. doi: 10.2105/AJPH.2021.306247. PMID: 33826376; PMCID: PMC8034001.

2.- Chen X, Giles J, Yao Y, Yip W, Meng Q, Berkman L, Chen H, Chen X, Feng J, Feng Z, Glinskaya E, Gong J, Hu P, Kan H, Lei X, Liu X, Steptoe A, Wang G, Wang H, Wang H, Wang X, Wang Y, Yang L, Zhang L, Zhang Q, Wu J, Wu Z, Strauss J, Smith J, Zhao Y. The path to healthy ageing in China: a Peking University-Lancet Commission. Lancet. 2022 Dec 3;400(10367):1967-2006. doi: 10.1016/S0140-6736(22)01546-X. Epub 2022 Nov 21. PMID: 36423650; PMCID: PMC9801271.

3.- Ludvigsson JF, Bergman D, Lundgren CI, Sundquist K, Geijerstam JA, Glenngård AH, Lindh M, Sundström J, Kaarme J, Yao J. The healthcare system in Sweden. Eur J Epidemiol. 2025 May;40(5):563-579. doi: 10.1007/s10654-025-01226-9. Epub 2025 May 19. PMID: 40383868; PMCID: PMC12170770.

4.- James C, Colombo F, Morgan D, Vammalle C. Finance and health dialogue needed to build resilient health systems. Bull World Health Organ. 2024 May 1;102(5):368-369. doi: 10.2471/BLT.24.291539. Epub 2024 Apr 17. PMID: 38680469; PMCID: PMC11046157 

 

Diagnóstico oportuno, paso previo a la innovación eficaz.

 

Tenemos que partir de entender que el sector sanitario se encuentra en un proceso de cambio e innovación constante y nosotros, somos parte de ellos, muchas veces no necesitamos de grandes acciones, sino de acciones tácticas, en el área en que nos desempeñamos. 

En este escenario tenemos que tener el conocimiento y estar dotado de las herramientas necesarias para liderar y gestionar los equipos de trabajo, para lograr las actuaciones necesarias y dar respuesta a las necesidades:

1)    Utilizando las evidencias que nos aporta la investigación y los datos.

2)    Implementar a partir de un diagnóstico correcto.

3)    Probablemente lo más interesante en este escenario es la coparticipación o la co-innovación, lo cual nos permitirá aumentar la eficiencia, superar determinadas barreras, optimizar los recursos que disponemos, disminuir los costos y añadir valor a nuestras acciones.

La innovación es la actividad dirigida a la generación e implementación de nuevos conocimientos. Nos estamos refiriendo al proceso creativo y de explotación de nuevas ideas sobre la base del conocimiento individual y organizativo. Los elementos de un sistema de innovación (interactiva, evolutiva e institucional), se refuerzan mutuamente en el propio desarrollo de los procesos de aprendizaje y en la transmisión virtuosa del conocimiento entre personas y colectivos. Toda creatividad para ser implementada precisará de una estructura organizativa, de recursos e infraestructuras y de personas, y del desarrollo de capacidades suficientes para anticipar los efectos positivos de las innovaciones en las necesidades y demandas (actuales y futuras) de la población (especialmente en entornos de servicios públicos) (Luis Angel Oteo Ochoa, 2003).

 El proceso innovador

El tiempo es un recurso no renovable y no hay sistemas de innovación optimo, por lo tanto, la gestión de los cambios tiene que partir de decisiones certeras, donde se tomen en cuenta las lesiones aprendidas de las diferentes crisis e involucren a todos, contemplando los recursos, procesos, procedimientos, a partir de las buenas experiencias prácticas y dando como resultados propuestas de valor para mejorar en lo personal y la organización. 

La aplicación de una buena solución también es innovar, justamente, es lo que está ocurriendo hacia dentro de las organizaciones sanitarias.

Hay que poner en valor durante la innovación el contexto, el cambio observado y los nuevos retos y roles, la interdependencia, lo cual que impone posicionarse dentro de equipos de trabajos multidisciplinarios e interinstitucionales, para las diferentes especialidades, asumir el rol del “nuevo liderazgo”, la aplicación de las tecnologías a los servicios sanitarios, el conocimiento, la visión integrada de los procesos, con el objetivo de proporcionar seguridad y calidad a los pacientes y mejorar la eficiencia. 

…Los propios profesionales sanitarios han estado implicados en la generación de soluciones en su entorno, adaptadas a su marco de trabajo y con los recursos existentes, basadas en la innovación en procesos… quizás sea una de las innovaciones organizativas a la que haya que enfrentarse, la de oír más a los profesionales para participar con ellos en la toma de decisiones o para apoyarles en la toma de decisiones complejas de priorización provocadas por recursos limitados, en una sociedad que crecientemente demanda bienestar… (Galo Peralta Fernández, 2020) 

Hay que evolucionar necesariamente y así contribuir a la evolución de nuestras organizaciones, con soluciones eficaces, para que con ellas las instituciones pasen de ser seguras a ser sostenibles. 

El proceso innovador, también debe controlarse, lo que permitirá incorporar los recursos tangibles o intangibles que participan en el, saber el peso que tienen en las posibilidades de éxito, evaluarse integralmente visualizar, todas las influencias, nuestras deficiencia y capacidades, gestionar como un gran pastel, analizarla por sesiones y después integrar. 

Aplicar los nuevos enfoques, de manera creativa, con flexibilidad y sistematicidad, en la manera de observar y solucionar los diferentes problemas.  

El recurso enfermera(os), es siempre objeto de innovación, integra y en su actuación y en el recae el mayor peso de la “buena experiencia” de los usuarios-pacientes en las instituciones sanitarias, pasan la mayor tiempo pasan con él, en este personal se resume, y el paciente puede notar, todos los valores que puede trasladar una organización sanitaria, una especie de columna vertebral donde descansan el uso de otros recursos, movimientos y se vertebran los procesos asistenciales. 

Para suerte de los gestores, la enfermería es una profesión innovadora, que ha tenido la capacidad de adaptarse y desarrollarse, en la manera de ofrecer el servicio y sus prestaciones, este personal ha sabido entender la innovación como todas aquellas acciones que le permitido cambiar algo, en sus procesos y tecnologías y dar respuesta a cambios importantes del entorno, logrando más satisfacción en los pacientes y de los prestadores en esta área tan importante, con mejores los resultados. 

En el desarrollo de procesos innovadores por áreas o especialidades específicas, se puede tomar como referencia, la Anatomía Patológica, por la influencia que ejerce en la institución por su vital importancia en los resultados y la credibilidad de la investigación y actuaciones médicas, lo que aporta al desarrollo del proceso docentes y el control de calidad, todo ello producto de un proceso innovador profundo y progresivo en la introducción tecnológica, por el cambio necesario en el enfoque y un reposicionamiento en las perspectivas de desarrollo institucional, por su contribución al desarrollo de procesos innovadores en otras, como la Oncología y su aplicación de la Química, la Física, la Matemática, en las que se apoya, por el aporte en credibilidad a las investigaciones y al prestigio institucional, generando nuevas expectativas en los métodos de diagnóstico y las terapéuticas. 

Es un análisis de nuestras área, de recursos humanos o materiales, asistenciales o de diagnósticos, nos permite visualizar de donde partir con procesos innovadores consecuentes y progresivos, que se integran, alineando todos los intereses, usar recursos en función de los resultados y solución de problemas relevantes, podamos diagnosticar correctamente, revisando de manera critica, nuestras condiciones iniciales, eliminar variables que confundan, tomar en cuenta todos los procesos involucrados, internos y externos a la institución, lograr la buena ejecución y buen uso, para no dejar nada fuera de la observación del gestor y que resulte necesario en el proceso de desarrollo institucional y la sostenibilidad.  

Juan Carlos Laborí García

La Gestión es la diferencia. Preguntas y respuestas II. La empresa sanitaria.

☝El entorno y la oportunidad. El alto costo de no hacer lo correcto.   

 

La gestión es importante. 👍

 

Introducción 

Es cierto que la situación sanitaria mundial y a nivel local cambió, que ha impuesto modificaciones significativas en la organización y gestión de nuestras instituciones y servicios, pero si existe un sistema que no admite improvisación en la conformación de su estructura de instituciones y en la arquitectura interna de sus unidades, cobrando un precio muy alto por no hacer lo correcto, correctamente, es el Sistema Sanitario. 

 

👉En la capacidad de gestión, en la “buena o mala gestión”, estará la diferencia de los resultados que se obtienen.  

 

Si se pregunta a un gestor por que desarrollar cambios en su organización, la respuesta es conocida y a su vez serían los resultados esperados, disminuir los costos de los servicios redefiniendo la estructura y desarrollando nuevas políticas, rediseñar las estrategias anteriores basadas en el estudio del entorno para dar respuesta a las “nuevos” problemas, logrando servicios adecuados con menor tiempo en la respuesta y para ello hay que adquirir nuevos equipos que aceleren el proceso y desarrollar las estrategias en recursos humanos que incrementen las habilidades de los trabajadores y las competencias en la institución.

 

Muchos autores coinciden que la crisis es el principal impulsor de los cambios, pero lo correcto es estimularlos sin crisis y utilizar esta como catalizador para estimular los cambios planificados. 

 

👀Preguntas y respuestas. 👀

 

👉La gestión es medible ¿Cuándo en la estrategia general de las instituciones sanitarias se amplían sus capacidades y se modifica su estructura? 

 

En función de dar respuesta a un cambio en la situación de salud y epidemiológica, si se pretende posicionar el nombre de sus servicios en el sistema, con el reconocimiento de los usuarios, clientes y prestadores y a su vez darse a conocer en la red, teniendo como objetivo satisfacer la demanda y lograr un crecimiento en el consumo de estos.

 

Para sentar las bases y afrontar adecuadamente los cambios, los gestores tienen que reevaluar adecuadamente como y en que magnitud la organización cumple su misión y tienen que fortalecer los valores compartidos, examinar la factibilidad, la disponibilidad de recursos que demandaran los cambios ya concluidos y si estos contribuirán a brindar a sus clientes un servicio de alta calidad y les permite satisfacer las demandas recibidas. Para esto existen los indicadores.

 

O se conducen inevitablemente al error, si el cambio en la estructura física u organizacional lleva a un área no flexible a la que no se puedan reasignar nuevas funciones, con discrepancias en la ecuación estructura/asignaciones de recursos satisfechas/demandas, en la que no pueden existir datos desconocidos ni incógnitas, dado que en un entorno tan dinámico igual situación puede ser parecida pero difícilmente se repite.

 

👉La buena gestión es la diferencia entre organizaciones, sistemas y países ¿Cómo entender la necesidad de los cambios?

 

Como un proceso complejo, la demanda de los servicios sanitarios es cada vez mayor, expandirse no es una decisión desacertada, pero se impone el análisis adecuado, hay que cambiar primero en lo organizativo, si esto no da respuesta a las demandas, hay que aumentar el compromiso de desarrollar las políticas en lo estratégico y los aspectos tácticos que tributan a la calidad en torno a los clientes, para saber si son “atractivos” por los resultados que ofrece la institución. 

 

La dinámica del entorno impone el desarrollo los instrumentos que nos ayuden ver los resultados esperados desde la perspectiva o expectativas de los usuarios, a partir de los procesos internos y el desarrollo alcanzado, el diagnostico permite buscar e introducir constantemente nuevas ideas para mantener la competitividad y capacidad de respuesta a las nuevas necesidades, sin tener que enfrentar modificaciones “urgentes” de la estructura organizativa y física, para lograr la satisfacción de los pacientes. 

 

La organización debe ofrecer con adecuada gestión, un soporte significativo a sus procesos internos, innovando, enfocándose en las nuevas tecnologías, en ofrecer servicios integrados, completos y transversales, con un alto nivel de calidad y conseguir que los trabajadores se mantengan estimulados y comprometidos, con una institución sanitaria competitiva, que aun en momentos de crisis y cambios, se encuentre por sus resultados en las preferencias de los usuarios.

 

👀La buena gestión hace sostenible la organización ¿Cuál sería el error?  

 

Dar la impresión de que este proceso está solo definido en un marco de 💣👎“beneficios opacos” y crecimiento puramente económico para la organización, sería un fracaso a mediano y largo plazo.

 

Los cambios no son una situación puntual, deben incorporarse en el día a día de la organización.

 

No es solo alcanzar las metas en cuanto a plazos, presupuestos y expectativas, debe sentar las bases para el uso de nuevas herramientas, generar valor y logar cambios importantes en la cultura de la organización.

 

¿Es posible evitar el error? ✌Planificar y disponer de directrices de acción coherentes.

 

Si, se puede hacer los cambios en un período de crisis y lograr los objetivos. Pero la fórmula adecuada son las constantes y panificadas innovaciones, tanto en gestión organizacional, los servicios médicos y en hotelería.

 

Para esto siempre hay que realizar un análisis anticipado del futuro entorno sanitario y/o epidemiológico, evaluando integralmente el sistema, no solo la institución, creando una visión-relación abierta con enfoque a potenciales cliente y proveedores, incluyendo las capacidades y asociaciones, tomando en cuenta como participan todos estos factores decisivamente en los cambios presumiblemente inaplazables. Saber en cuanto la estructura modifica el comportamiento de las personas.

 

👀👉La gestión implica a todos ¿En quienes recae el éxito del proceso de cambio?

 

La innovación, tiene un papel fundamental en la actualización constante de las instituciones sanitarias y debe incluir todos sus ámbitos, no solo equipos médicos, protocolos y procedimientos técnicos. 👍La cultura es un factor clave.

 

La organización tiene que centrar su estructuras y actividades en el cliente/paciente y poner en perspectiva la gestión adecuada de aquellos otros servicios con poca demanda, pero ya instalados y que imponen determinados costos.

 

Todos tenemos un papel muy importante en la buena gestión de los cambios, hay que hacer sostenible la institución sanitaria, a partir de lograr los resultados esperados con un costo aceptable, sin imponer, sin duplicación innecesaria de las actuaciones. Hacer compatible las demandas con nuestras capacidades ayuda a que se reduzcan los altos costos, que en un período de crisis resultan casi inevitables. 

 

👀¿Cuándo el cambio es exitoso? 👍La estructura se adapta al contexto e integra los recursos.

 

Cuando hay eficacia, eficiencia y están satisfechos todos los miembros de la organización, se ofrece al cliente/paciente una gestión de los cuidados que demanda personalizados, por un profesional comprometido de alta calificación y se recibe su reconocimiento y satisfacción.

 

La organización se adapta a las tendencias tecnológicas, las personas mejoran sus competencias y habilidades, tenemos la certeza de que hemos llegado donde queremos estar.

 

✌¿Cuáles son los resultados de no hacer lo correcto?

La menor de las consecuencias serán los grandes monumentos al despilfarro, gastos en estructuras que se gestaron sin adecuada planificación, los mayores serían los altos costos inasumibles de no calidad, trabajadores y profesionales inconformes y la pérdida de una credibilidad que ha costado años construir.

Es muy importante la autocrítica, por que 💣quienes no realicen los deberes estarán en problemas.

MD. MSc. Juan Carlos Laborí García.