Macrodiseño de tranformación del hospital.

 Acciones y diseño del plan de transformaciones en el hospital

Del diseño

Las transformaciones en los hospitales deben ser un proceso orientado a introducir cambios fundamentales en las estructuras de sus diferentes unidades organizativas, en las funciones, sus propósitos y sus relaciones, para aumentar la eficiencia en la gestión y la efectividad en las diferentes prestaciones, para satisfacer la demanda de salud de la población. Debe ser un proceso intencionado y dinámico que tome en cuenta los principios rectores de las transformaciones que se desarrollan en un país en cuestión y hacerlos compatibles con las necesidades sanitarias, para convertirlos en resolutivos y eficientes, en conclusión, sostenibles. 

Por lo tanto, se entiende que será un proceso complejo que se desarrollará dentro de un contexto que lo justifica y lo hace posible, en un periodo de tiempo aceptable.

El hospital para el desarrollo de sus transformaciones tiene que:

1. Conocer las necesidades de salud y prioridades en el área donde se encuentra.  
2. Evaluar la atención que brinda y las necesidades esenciales de la población.  
3. Redefinir los recursos, los cuales se reasignarán interna o externamente según se defina, por necesidades en el sistema.  

De los errores.

La reorganización en el hospital obliga a la trasformación de los diseños habituales de administración institucional, hacia búsqueda de una gestión integrada de cada una de sus unidades organizativas, a “desviar la mirada” hacia la Atención Primaria de Salud, de tal modo que sería imposible gestionar y planificar el hospital sin tener en cuenta el entorno (Análisis de la Situación de Salud, Mapa Epidemiológico) y las posibilidades institucionales, si no ocurre de este modo, durante el proceso se produce un “choque” con las capacidades instaladas y los recursos disponibles en el hospital, provocando la imposibilidad para satisfacer las demandas no contempladas y/o problemas de calidad asistencial.

Conformar un equipo de expertos multidisciplinario para el análisis y el diseño de indicadores para la ejecución del proceso son condiciones básicas y obligatorias, previa a la ejecución de las acciones que se definan, en lo esencial traducen dos cosas:

• La primera que se han contemplado todos los elementos fundamentales de diseño, para lograr los resultados que se esperan.
  
• La segunda que estamos en condiciones de evaluar por etapa los resultados, no condicionados a nuestras necesidades (sesgos), sino a las realidades que se van sucediendo.

No puede escapar de nuestra visión, los elementos cualitativos que pueden explicar un resultado no esperado o la influencia de las actuaciones, como condición o condicionante de un resultado desfavorable.

Definiendo adecuadamente lo que vamos a hacer, sabremos lo que no debemos hacer, esta es la clave del éxito.

Errores que no se deben cometer en su desarrollo:

-          Ser impuesto, rígido, no dinámico.

-          Solo por análisis de las series históricas.

-          Alejado del impacto económico y social.

-          No contemplar los trabajadores.

-          Mala preparación de los gestores para ejecutarlo.

-          No predefinir indicadores de impacto y/o avaluación por etapas.

Consecuencias negativas inmediatas

-       Distorsión de indicadores institucionales.

-       Mala planificación institucional (Falta de Recursos).

-       Mala calidad de los procesos, inadecuados flujos internos.

-       Insatisfacciones de usuarios y prestadores de servicios.

-       Aumento de los costos institucionales.

-       Falsa percepción de impacto positivo.

La experiencia demuestra que el éxito y la supervivencia, a largo plazo, de las organizaciones dependen también de los progresos de su eficacia, mientras que los cambios internos afectan fundamentalmente su eficiencia. Una organización sometida a los efectos del entorno turbulento puede fracasar a pesar de ser muy eficiente. 

“… no es hacer las cosas correctamente, hay que hacer las cosas correctas”

Peter Ferdinand Drucker.

Los resultados esperados:

• Mejorar la estructura de recursos humanos, funcional, organizativa y tecnológica.
• Atención de calidad al paciente desde la recepción hasta el alta hospitalaria. Establecer proceso de atención continuada con aplicación extrahospitalaria.
• Estructurar procesos institucionales dinámicos, revisables y susceptibles de mejoras continuas.
• Diseñar procedimientos que permitan la actualización continua de los profesionales a través de entrenamiento como vía para mantener un alto nivel de calidad en las prestaciones.
• Lograr administrar el hospital con un diseño estratégico adecuado, que permita al conjunto de los miembros de la organización lograr las metas propuestas.
• Gestionar integradamente la información disponible, para lograr un impacto positivo en el desarrollo de los procesos institucionales.
• Gestionar la economía y las finanzas eficientemente, lograr eficacia.
• Disponer de un sistema de indicadores cuantitativos y cualitativos que aporten evidencias sobre el resultado de los procesos y con análisis periódicos permitan realizar correcciones estructurando nuevas acciones de mejora.

Hay que entender, que las iniciativas de cambio en determinados contextos, tienen índices de fracasos y no siempre se logran todos los resultados, de lo que se trata es de retomar la iniciativa después de un tiempo de ser estáticos, de crear confianza a partir de modestos pero significativos cambios, de conocer que es una secuencia de acciones ordenadas para la optimización de los procesos institucionales y una reestructuración de los servicios de soporte, para lograrlo debemos cuestionarnos la organización, tener en cuenta las inquietudes que surgen y las incertidumbres de los usuarios  y prestadores.

Dr. MSc. Juan Carlos Laborí García