Gestión en Hospitales. Innovar en la gestión de los recursos humanos.

Cómo innovamos en los recursos humanos, en un escenario dinámico.

¿Cómo y cuáles serán los puestos de trabajo del futuro en los hospitales?, ¿cómo tendrán que ser los trabajadores para adaptarse a las características de estos nuevos puestos?, ¿serán las jornadas laborales tal y como la conocemos ahora, existirá el “trabajo para siempre”?, ¿en cuanto impactara la llamada 4ta. Revolución Industrial en los hospitales del futuro?

Todas estas preguntas tendremos que responderlas si pretendemos gestionar adecuadamente los recursos humanos, en la complejidad que imponen en los hospitales, los cambios sociales y el desarrollo, en cuanto la “formación del profesional” y no me refiero exactamente a las competencias adquiridas durante una carrera universitaria, (hard skills), incluirán en el empleo, me refiero a como dotar a estos trabajadores competentes de capacidades y aptitudes (soft skill) que le permitan responder y adaptarse adecuadamente a las políticas institucionales e hacerlas compatibles, con los niveles de calidad demandados de las prestaciones y con las políticas públicas del sector sanitario. 

El entorno laboral no será tal y como lo conocemos.

El mundo laboral y el entorno cambia rápido y mucho, la educación es fundamental para lograr los cambios de los recursos humanos que demanda el sector, pero aún es insuficiente. La educación de nuestros recursos humanos para cumplir este objetivo tiene que ser personalizada, tenemos que adaptar nuestros métodos pasados al día de hoy.

Las estrategias a mediano y largo plazo de los recursos humanos, debe ser integral y que soporte los cambios que previsiblemente van a ocurrir, incluso en un corto plazo, porque el tiempo no está a nuestro favor, las reformas del sistema sanitario y de las instituciones urgen, por la emergencia y reemergencia de enfermedades, las comorbilidades, la movilidad del escenario, escases de este recurso y la globalización.

Los grandes retos sociales también entran en debate en las instituciones, la igualdad de género y la brecha salarial, la digitalización, la inteligencia artificial, la ética y la bioética por el uso de los grandes descubrimientos de la ciencia aplicables a la salud humana, así como las herramientas de monitorización y control, por ejemplo.

Sin dudas desaparecerán puestos de trabajo en áreas donde una maquina podrá sustituir, (no hacerlo mejor), ¿cómo reaccionaremos a este hecho? Los contratos fijos lo ocuparán trabajadores con capacidad para desarrollar varios oficios, especializados en varias áreas, los que sean capases de aprender y aprender más rápido, la doble o triple contratación en función de la eficiencia, la eficacia y los costos, en este escenario tendrán estos elementos que tenerse en cuanta.

Tenemos que hacer compatibles todos estos aspectos, imaginar un sistema sanitario y un  hospital donde los trabajadores, (prestadores de servicios directos a los pacientes o indirectos), cada día se sientan mejor y más satisfechos. De esto no tenemos dudas.

Dr. MSc. Juan Carlos Laborí García

Macrodiseño de tranformación del hospital.

 Acciones y diseño del plan de transformaciones en el hospital

Del diseño

Las transformaciones en los hospitales deben ser un proceso orientado a introducir cambios fundamentales en las estructuras de sus diferentes unidades organizativas, en las funciones, sus propósitos y sus relaciones, para aumentar la eficiencia en la gestión y la efectividad en las diferentes prestaciones, para satisfacer la demanda de salud de la población. Debe ser un proceso intencionado y dinámico que tome en cuenta los principios rectores de las transformaciones que se desarrollan en un país en cuestión y hacerlos compatibles con las necesidades sanitarias, para convertirlos en resolutivos y eficientes, en conclusión, sostenibles. 

Por lo tanto, se entiende que será un proceso complejo que se desarrollará dentro de un contexto que lo justifica y lo hace posible, en un periodo de tiempo aceptable.

El hospital para el desarrollo de sus transformaciones tiene que:

1. Conocer las necesidades de salud y prioridades en el área donde se encuentra.  
2. Evaluar la atención que brinda y las necesidades esenciales de la población.  
3. Redefinir los recursos, los cuales se reasignarán interna o externamente según se defina, por necesidades en el sistema.  

De los errores.

La reorganización en el hospital obliga a la trasformación de los diseños habituales de administración institucional, hacia búsqueda de una gestión integrada de cada una de sus unidades organizativas, a “desviar la mirada” hacia la Atención Primaria de Salud, de tal modo que sería imposible gestionar y planificar el hospital sin tener en cuenta el entorno (Análisis de la Situación de Salud, Mapa Epidemiológico) y las posibilidades institucionales, si no ocurre de este modo, durante el proceso se produce un “choque” con las capacidades instaladas y los recursos disponibles en el hospital, provocando la imposibilidad para satisfacer las demandas no contempladas y/o problemas de calidad asistencial.

Conformar un equipo de expertos multidisciplinario para el análisis y el diseño de indicadores para la ejecución del proceso son condiciones básicas y obligatorias, previa a la ejecución de las acciones que se definan, en lo esencial traducen dos cosas:

• La primera que se han contemplado todos los elementos fundamentales de diseño, para lograr los resultados que se esperan.
  
• La segunda que estamos en condiciones de evaluar por etapa los resultados, no condicionados a nuestras necesidades (sesgos), sino a las realidades que se van sucediendo.

No puede escapar de nuestra visión, los elementos cualitativos que pueden explicar un resultado no esperado o la influencia de las actuaciones, como condición o condicionante de un resultado desfavorable.

Definiendo adecuadamente lo que vamos a hacer, sabremos lo que no debemos hacer, esta es la clave del éxito.

Errores que no se deben cometer en su desarrollo:

-          Ser impuesto, rígido, no dinámico.

-          Solo por análisis de las series históricas.

-          Alejado del impacto económico y social.

-          No contemplar los trabajadores.

-          Mala preparación de los gestores para ejecutarlo.

-          No predefinir indicadores de impacto y/o avaluación por etapas.

Consecuencias negativas inmediatas

-       Distorsión de indicadores institucionales.

-       Mala planificación institucional (Falta de Recursos).

-       Mala calidad de los procesos, inadecuados flujos internos.

-       Insatisfacciones de usuarios y prestadores de servicios.

-       Aumento de los costos institucionales.

-       Falsa percepción de impacto positivo.

La experiencia demuestra que el éxito y la supervivencia, a largo plazo, de las organizaciones dependen también de los progresos de su eficacia, mientras que los cambios internos afectan fundamentalmente su eficiencia. Una organización sometida a los efectos del entorno turbulento puede fracasar a pesar de ser muy eficiente. 

“… no es hacer las cosas correctamente, hay que hacer las cosas correctas”

Peter Ferdinand Drucker.

Los resultados esperados:

• Mejorar la estructura de recursos humanos, funcional, organizativa y tecnológica.
• Atención de calidad al paciente desde la recepción hasta el alta hospitalaria. Establecer proceso de atención continuada con aplicación extrahospitalaria.
• Estructurar procesos institucionales dinámicos, revisables y susceptibles de mejoras continuas.
• Diseñar procedimientos que permitan la actualización continua de los profesionales a través de entrenamiento como vía para mantener un alto nivel de calidad en las prestaciones.
• Lograr administrar el hospital con un diseño estratégico adecuado, que permita al conjunto de los miembros de la organización lograr las metas propuestas.
• Gestionar integradamente la información disponible, para lograr un impacto positivo en el desarrollo de los procesos institucionales.
• Gestionar la economía y las finanzas eficientemente, lograr eficacia.
• Disponer de un sistema de indicadores cuantitativos y cualitativos que aporten evidencias sobre el resultado de los procesos y con análisis periódicos permitan realizar correcciones estructurando nuevas acciones de mejora.

Hay que entender, que las iniciativas de cambio en determinados contextos, tienen índices de fracasos y no siempre se logran todos los resultados, de lo que se trata es de retomar la iniciativa después de un tiempo de ser estáticos, de crear confianza a partir de modestos pero significativos cambios, de conocer que es una secuencia de acciones ordenadas para la optimización de los procesos institucionales y una reestructuración de los servicios de soporte, para lograrlo debemos cuestionarnos la organización, tener en cuenta las inquietudes que surgen y las incertidumbres de los usuarios  y prestadores.

Dr. MSc. Juan Carlos Laborí García